PrintDaily УкраинаPrintDaily Россия
Главная Статьи Стратегия должна быть за рулем. Технологии – на пассажирских сиденьях

Стратегия должна быть за рулем. Технологии – на пассажирских сиденьях

Стратегия должна быть за рулем. Технологии – на пассажирских сиденьях

Печать  E-mail 
27.02.2012 Дженнифер Мэтт

Стоит нам только купить эту технологию, заключить соглашение с компанией, которой принадлежит эта технология, начать применять эту технологию, внедрить эту технологию, как все переменится. Доходы возрастут, затраты уменьшатся, а акционерная стоимость взлетит до небес.

Если бы!

Технологии – не панацея. Думаю, сейчас я повторяю мысль, высказанную Николасом Карром в статье «IT не имеет значения» («Гарвард Бизнес Ревью», май 2003 г.).

В полиграфическом контексте технологии сами по себе также не являются спасительным средством. Они могут стать лишь одним из его компонентов. Технологии уже достигли почти религиозного почитания, слепая вера приписывает им почти неограниченные возможности.

Снова и снова приходится мне слышать: «Нам бы только обзавестись технологиями, которые позволят делать продажи онлайн, а там – фьють! – вместо стольких-то долларов будем зарабатывать столько-то десятков миллионов в день». Или менее яркий пример: «Если бы у нас была MIS-система, мы смогли бы контролировать уровень отходов, распределять трудозатраты и сокращать расходы». Вы видите, какие большие надежды люди возлагают на технологии?

Да, технологии могут дать бизнесу толчок, но важнее всего не они сами, а стратегический подход и те люди, которые эти технологии используют. Мне довелось быть свидетелем того, как разные полиграфические компании покупали один и тот же продукт у одного и того же поставщика с расчетом на один и тот же рынок и получали кардинально разные результаты.

В чем же была разница?

Я выделила три наиболее распространенных различия между преуспевающими и не особо преуспевающими компаниями:

1) стратегический подход,
2) фокусировка,
3) исполнение.

Стратегический подход

Некоторые организации путают технологии и стратегии. «Наша концепция развития заключается в покупке данной технологии». Ой, это же не стратегия, а задача для службы закупок. Другие организации считают, что в основе построения стратегии должен лежать некий шопинг: давайте, мол, переговорим со всеми потенциальными поставщиками и узнаем, нет ли у них чего-то, что мы могли бы использовать. Ой, это тоже не стратегия, а просто потеря времени.

Поставщики делают свою работу, когда выслушивают вас и прикидывают, как их продукт может пригодиться в вашей ситуации. Если вы отправляетесь на встречу с поставщиком в поисках стратегии развития, вам ее, конечно, предложат. Только знаете что? Если поставщик себе не враг, ваша новая стратегия будет идеально сочетаться с его продуктом, но совсем не обязательно пойдет вам на пользу.

Бизнес-стратегия строится на самой сокровенной, точной и актуальной эмпирической информации о вашем бизнесе, рынке, доступных вам ресурсах и ваших клиентах. Только сформировав ее, можно отправляться на поиски технологий, которые помогут вам осуществить задуманное.

Я никому не советую прослушивать базовую коммерческую презентацию какой-либо технологии от начала до конца. Ведь вам не нужно знать все, что хочет показать продавец, – вам нужно лишь то, что соответствует разработанной вами стратегии. Например, вы планируете развивать направление Web-to-Print и с этой целью запустить новый B2C-сайт, нацеленный на сегмент малого и среднего бизнеса. Тогда, чтобы выбрать поставщика на основании своих стратегических целей, вам нужно рассказать поставщикам об этих целях еще до начала презентации.

Чтобы обеспечить работу B2C-сайта в сегменте малого и среднего бизнеса, предоставленный поставщиком продукт должен как минимум поддерживать возможность анонимно совершать покупки, рассчитываться кредитной картой, обеспечивать точный расчет стоимости доставки и иметь целую галерею типов оформления для разных вертикальных рынков в вашем регионе. Стратегия должна быть за рулем, технологии – на пассажирских сиденьях.

Фокусировка

Мы можем делать тысячу разных дел. Хороших идей множество. Весь секрет в том, чтобы ограничиться немногим. Стив Джобс показал нам, как это делается. Авторы его биографии рассказывают о том, как он выжимал из своей организации все новые и новые новаторские идеи, а затем принял беспощадное решение: развивать только три из них. Мне знакомы организации, которые «фокусируются» на сотнях вещей сразу. Не правда ли, слова «фокусируются» и «сотни» создают резкий контраст?

Решить, чем не заниматься, гораздо важнее, чем выбрать занятие по душе. На самом деле легче сказать, что вы собираетесь что-то сделать, чем сознательно отказаться от этого. Раньше я думала, что очень важно вести работу всесторонне и тщательно (то есть делать как можно больше дел одновременно). Теперь я понимаю: уж что действительно важно, так это умение фокусироваться.

Исполнение

Итак, вы разработали стратегию и решили, на чем сфокусируетесь. Теперь все дело в людях и организации процесса. Когда я думаю о претворении планов в жизнь, мне первым делом вспоминаются два человека. Первый – Джим Коллинз. Его исследования, его примеры и его книги просто удивительны. Сейчас я читаю «Великие по собственному выбору». Там приведены парные примеры компаний, которые работают в одинаковой среде, в условиях хаоса на рынке, и при этом одна из компаний добивается ошеломительного успеха, а другую постигает провал. Я заимствую у Коллинза идею о бескомпромиссном преследовании четко осознаваемой цели. Именно в этом заключается разница между процветающими и бедствующими фирмами в книге.

Гордон Мур, один из основателей Intel, подталкивал свою организацию к осуществлению инноваций в заданные сроки. Знаменитый «закон Мура» похож на нечто, полученное путем долгих наблюдений. Однако в реальности это результат постановки цели главой компании и организованной работы по ее достижению. У вашей компании есть четкие, осознанные цели, к которым уверенно движутся все?

Еще один человек, чей опыт может оказаться полезным в деле реализации своих планов, – это Дэвид Аллен. Его замечательная книга «Доведение дел до завершения» полностью изменила мой подход к работе. Его метод обдумывания проектов чрезвычайно ценен для материала на тему выполнения задач. Аллен считает, что размышления о проекте должны начинаться с ожидаемых итогов. Это помогает при реализации. Не знаю, как часто, принимая участие в каком-либо проекте, я в процессе работы задавала вопрос: «Зачем мы все это делаем?» – и получала уйму путаных ответов.

Чего мы ожидаем в итоге? Каков будет успех? Опишите это. Запишите это. Перед тем как начать раздавать задачи, изыскивать ресурсы, строить планы, выделять средства из бюджета, – определитесь с желаемыми результатами. Это чрезвычайно мощный метод мышления, особенно для работающих в команде. Потому что с момента, когда вы установили, к какому итогу стремитесь, у всех появляется общее видение успеха. Что может быть важнее для работы?

Сегодня технологии, без сомнения, играют большую роль почти в каждом аспекте бизнеса. Но не дайте новой игрушке ослепить себя. Бизнес – это прежде всего стратегии, люди и процессы.

 


Данная статья опубликована с разрешения редакции портала www.WhatTheyThink.com
Полное или частичное воспроизведение в любых медиа запрещено!
whattheythink-horizontal 

 
Прокомментировать
Для комментирования необходимо авторизоваться или зарегистрироваться

PrintDaily в социальных сетях

Twitter TwitterFacebook FacebookGoogle+ Google+RSS RSS

Рассылка новостей

Популярные материалы

Комментарии